Octubre 2020, plan de actuación sobre mi despacho profesional
Nos encontramos en un momento muy distinto a otros años anteriores donde el inicio de la campaña se presenta con mayor nivel de complejidad y donde tanto los factores externos sobre nuestra asesoría, como los internos, van a requerir una reflexión y actuación en los próximos años.
Posiblemente nuestra primera decisión se trata más de valorar nuestra motivación profesional por seguir adelante evaluando que hemos de tomar ciertas decisiones y adaptarnos a momentos de cambio e incertidumbre, pero también a identificar nuevas oportunidades e inquietudes que nos pueden ayudar a mejorar la competitividad del despacho y en definitiva la evolución de este hacia un nuevo entorno.
Así mismo, nos encontramos otros socios de despachos que, frente a esta situación, han decidido dar un paso al lado, bien traspasando su actividad, próximos a la edad de jubilación o simplemente planteando otros escenarios de integración para sentirse más «protegidos».
Me gustaría hablar en este post, sobre los principales hitos que un despacho deberá afrontar en el futuro en un proceso de adaptación a la evolución propia del sector. Mis principales recomendaciones para llevarlo a cabo son:
1º Orientación al margen, por encima de cualquier crecimiento no rentable. En este momento la clave es disponer de un control sobre los márgenes de nuestra actividad.
2º Crecimiento rentable. Cualquier acción de crecimiento, ha de valorarse muy bien el coste de oportunidad de dicho esfuerzo. Este ejercicio nos permitirá regular nuestras decisiones con un criterio económico.
3º Análisis de nuestra cartera. Más que nunca hemos de revisar de forma individualizada la gestión de nuestra cartera de clientes, desde la prestación del servicio ofrecido, los precios contratados por el cliente, su rentabilidad, las oportunidades o necesidades que se puedan detectar y sobre todo la fijación de objetivos claros y un plan de actuación concreto y limitado en el tiempo.
4º Iniciar un proceso de diversificación de servicios. Valorar la aplicación de servicios de valor para el cliente (upgranding), como de servicios complementarios o adaptables al cliente (crossselling). El objetivo es, tras el proceso de análisis comentado en el punto tres, establecer un modelo de servicio estándar en el alcance, pero personalizado en las necesidades.
5º Control económico del despacho. Es importante fijar límites sobre el peso del coste de personal sobre la facturación, o de los costes de explotación. En definitiva, hemos de intentar identificar un EBITDA mínimo de referencia que sea nuestra frontera que nunca deberíamos traspasar. Nuestra apuesta se orienta siempre a rentabilidades superiores al 15%, entendiendo que en la actualidad un nivel del 10% podría ser óptimo temporalmente hasta la normalización de la situación actual.
6º Digitalización con sentido: Existe cierta desorientación en la digitalización del despacho y realmente los despachos no han tangibilizado realmente el resultado de sus procesos de adaptación manteniendo sus costes sin mejorar la rentabilidad. Es importante entender que la digitalización parte de una visión interna, donde la eficiencia y el ahorro de tiempo es clave, pero, por otro lado, hemos de valorar que la digitalización colaborativa con nuestro cliente también puede aportar valor en la relación y un cambio en el modelo de servicio.
7º Comunicación interna y retención de profesionales: Una de las asignaturas pendientes en muchos despachos profesionales es la falta de comunicación interna que genera además una desvinculación de los profesionales. Este elemento de carácter emocional está generando graves dificultades en la estabilización de los despachos.
8º Orientación a resultados: Es clave la orientación a resultados del socio y de los profesionales que trabajan en cada despacho. La falta de objetivo cuantitativos y cualitativos, la inexistencia de indicadores de gestión o simplemente la sensación de que el despacho se mantiene, puede suponer un grave error sino se empieza a instrumentar un modelo para todo el despacho en la retribución del equipo, así como en la evolución profesional.
En principio estas son mis principales recomendaciones sobre las cuales deberíamos actuar. Siempre traslado a mis cliente que cualquier proceso de cambio es paulatino y que requiere una continuidad que en ocasiones no es viable. Es clave desde la dirección del despacho, dar un espacio fijo semanal para incidir en estos aspectos. La diferencia entre despachos rentables y competitivos frente a otros se encuentra siempre en el perfil de líder que gestiona cada una de las asesorías o firmas profesionales, y en este caso, el socio o director ha de ser el principal canalizador para los próximos meses.